Plinius

mandag, april 6, 2009

P 55/09: Fra plan til arbeid

Filed under: Uncategorized — plinius @ 10:19 am

heavy-loadDet å produsere kvalitetssikret statistikk er hardt arbeid.

Data må hentes inn, registreres, bearbeides, publiseres og tolkes.  Statistisk produduksjon krever tid, nøyaktighet og en god del tekniske ferdigheter.

Trust me: I’m a statistician.

Det å utvikle begreper, planer, normer og kriterier for statistikk  betyr – i produksjonens perspektiv – å planlegge arbeid. Planlegging er vanligvis mer populært enn gjennomføring.

Planlegging innebærer dels å sitte rundt et bord og snakke sammen med andre planleggere –  og dels å skrive dokumenter som forteller andre personer hva de skal gjøre, hvorfor de skal gjøre det og hvordan de skal gjøre det.

Kostnadsanalyser

De som faktisk må utføre statistikkarbeidet,  kommer sjelden til orde i disse diskusjonene. Dersom de deltar, vil de sjelden ha nok statistisk eller økonomisk kompetanse til å påvirke beslutningene.

Et gjennomgående trekk ved slike styringsdokumenter er at de mangler kostnadsanalyser. De som har den faglige kompetansen, bryr seg lite om «statistikkens produksjonsarbeidere».

De kan nok – rent kvalitativt – si at tidsbruk og datas tilgjengelighet bør vurderes. Men de som skriver dokumentene, foretar ikke selv slike vurderinger. Det krever nemlig et visst statistisk (empirisk) arbeid – og alt som krever systematisk omgang med data overlates helst til andre.

Denne siden av statistikken blir sjelden diskutert. Derfor får mange plandokumenter liten innflytelse i praksis.

Eierskap anbefales

Den enkelte leder vil alltid ha lettere for å arbeide i retning av mål som man forstår, som er lett kommuniserbare og som man har et eierskapsforhold til, hvilket ofte innebærer at man har deltatt i en prosess for å komme fram til målene. Institusjonens prosess med målformuleringer må derfor være involverende. Dette må likevel ikke medføre unødig lange prosesser eller føre til beslutningsvegring.

Fra En veileder for mål- og resultatstyring i universitets- og høyskolesektoren

Plan og praksis

I 2009 legger ABM-utvikling fram forslag til styringsindikatorer for fag- og folkebibliotek. Denne gangen blir prosessen noe mer åpen enn tidligere. Alle bibliotekorganisasjonene som deltar i Samstat-nettverket, poengterer at det er det statistiske systemet som helhet som må løftes. Plan og praksis må gå hånd i hånd.

Siden det er lett å lage planer og krevende å forandre atferd, bør blikket og energien flyttes fra styringsdokumentene til den faktiske bruk av statistikken på lokalt og nasjonalt nivå. Hvordan brukes fagbibliotekstatistikken i dag? Hvilket system er det som skal løftes?

Ressurser

VEDLEGG

  • Mål- og resultatstyring har vært det overordnede styringsprinsippet i staten siden midten av 1980-tallet1. Det er forankret i Stortingets bevilgningsreglement og Reglement for økonomistyring i staten med tilhørende bestemmelser (økonomiregelverket).
  • Hensikten med mål- og resultatstyring er å øke effektiviteten ved at underliggende nivå får frihet til selv å bestemme hvilke virkemidler som skal brukes for å nå målene, dvs. hvordan målene skal nås.
  • Mål- og resultatstyring praktiseres i noen grad allerede i UH-sektoren. Det er imidlertid behov for forbedringer både hva gjelder
    • helhetstenkning,
    • systematikk,
    • analyse og hvordan resultater kan benyttes i læring og utvikling.

***

  • UH-sektoren har svak tradisjon for mål- og resultatstyring, noe som sannsynligvis henger sammen med at deler av kjernevirksomheten, som for eksempel grunnforskningen, er vanskelig målbare, i det minste på kort sikt.
  • Mål- og resultatstyring handler om styring, men mest om ledelse. Det er ledere på de forskjellige nivåene som etablere og følge opp gode prosesser for målformuleringer, handlingsplaner avstemt mot ressurssituasjonen, analyse og læring for bruk i neste periodes planer, og ikke minst legge til rette for kvalitativ god kommunikasjon til riktig tid.
  • Den primære målgruppen for veilederen er ledere med faglig og økonomisk resultatansvar og andre medarbeidere som arbeider med mål- og resultatstyring, resultatmåling og resultatoppfølging i sektoren.

***

  • Steg 1: KD fastsetter hovedmål, delmål og fokusområder for kommende periode. …
  • Steg 2: For å kunne ha kunnskap om virksomheten beveger seg i retning av målene med ønsket hastighet må det fastsettes resultatindikatorer. Ledelsen fastsetter også ambisjonsnivået (konkrete resultatmål) for de kvalitative og/eller kvantitative resultatene som beskrives gjennom resultatindikatorene.
    • KD har utarbeidet resultatindikatorer for delmålene fra departementet. For å sikre en helhetlig oppfølging kompletteres KDs resultatindikatorer med egne. Institusjonene etablerer så virksomhetsplaner / tiltaksplaner som beskriver hvilke tiltak som er nødvendige på kort og lang sikt for å nå målsettingene.
    • En del av denne prosessen er å avdekke hva som er viktigst for måloppnåelse (kritiske suksessfaktorer – KSF), og hvilke risikoer som kan hindre måloppnåelse. Dette vil både resultere i tiltak som må tas inn i tiltaksplanen, og nye indikatorer for å måle status i forhold til de viktigste KSFene / risikoene.
    • Dette arbeidet må gjøres både på institusjonsnivå og på lavere nivåer i organisasjonen.
  • Steg 3: Det må etableres prosesser og rapportering som gir ledere informasjon om status i forhold til målet. Dette krever tilgang til pålitelige data, produsert med tilstrekkelig hyppighet, og som distribueres til riktig tid.
    • Måling gir kun verdi dersom den følges opp med analyse og vurdering av resultatene og at disse kommuniseres etter fastsatte retningslinjer internt i organisasjonen.
    • Hvem kommuniserer hvilke resultater og til hvem?
    • Strukturert og forpliktende dialog og styringsdokumenter mellom nivåene er nødvendig for valide analyser av resultatene.
    • Hvorfor nådde vi / nådde vi ikke målene?
  • Steg 4: Konklusjonene fra analyse- og vurderingsfasen må få konsekvenser i form av at tiltak iverksettes.
    • Hva har vi lært og hvordan kan dette nyttes til forbedring? Denne kunnskapen må kommuniseres og vil inngå i neste periodes mål og strategiarbeid.

***

For å kunne måle resultater må målene konkretiseres gjennom resultatindikatorer som kan defineres slik:

Resultatindikatorer er alle typer målemetoder eller kvalitative vurderinger som brukes i styringen av institusjonen på ulike nivåer. Resultatindikatorer måler eller beskriver direkte eller indirekte i hvilken grad institusjonen når sine overordnede mål i en gitt periode (eksempelvis et budsjettår).

Valg av gode resultatindikatorer er en krevende prosess som henger sammen med en rekke andre elementer i ledelse og oppfølging av virksomheten. I første rekke må vi ha kunnskap om

  • hvordan verdier skapes,
  • hvilke faktorer som er kritiske for å oppnå målene, og
  • hvilke risikoer som kan hindre måloppnåelse.

Fra En veileder for mål- og resultatstyring i universitets- og høyskolesektoren (2007).


Legg igjen en kommentar »

Ingen kommentarer så langt.

RSS feed for comments on this post. TrackBack URI

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s

Blogg på WordPress.com.

%d bloggers like this: