P 102/09: Forandringsarbeid

Sølvi Løchen hadde interessante kommentarer til nemesis-debatten på biblioteknorge (14.7.) Plinius svarte:

– Jeg har lyst til å se nærmere på forslagene du legger på bordet

• viktig å bruke de samme verktøyene som sammenlignbare bibliotek, det være seg spørreundersøkelser (LibQUAL) eller indikatorer for bibliotekene.
• skape ledelsekompetanse for å få institusjonene til å inkludere og integrere bibliotekene i undervisning og forskning.
• skape plass til våre tjenester i forsknings- og studieprosessen

Og du spør

• Hvilken kompetanse må bibliotekarene ha for å få innpass?
• Hvordan endre underviseres holdninger slik at bibliotekarkompetansen inviteres i prosessene?
• Vi vet hva vi kan og hva vi har av kilder og muligheter, men hvordan få vitenskapelig ansatte til å forstå dette?

Dessuten

• Et bibliotekprosjekt ved NTNU har invitert undervisere og studenter til å måle effekten av bibliotekundervisning i studieforløpet.

Før vi begynner å svare på utfordringene – dvs. velge strategier og tiltak – tror jeg generelt vi bør arbeide mer med spørsmålene. – det vil si med vår egen forståelse av hva som skjer i lærings-, undervisnings- og forskningsmiljøene fagbibliotekene er en del av.

Systematiske data

Ditt første poeng – med å hente inn systematiske data – støtter jeg selvsagt 120 prosent. LibQUAL er viktig som et mye brukt og godt standardisert system (i USA) – men legger hovedvekten på brukertilfredshet – og egner seg derfor bedre for taktiske enn for strategiske analyser. ABM-utviklings initiativ på indikatorsiden var velkomment. Men skal bibliotekene endre sin statistiske praksis, må slike utviklingsprosesser kombinere

• komitearbeid
• løpende rapportering fra arbeidet
• empirisk utprøving
• faglige dialoger
• aktiv markedsføring i bibliotekmiljøet

Foreløpig har vi sett mest til det første.

Kompetanse eller ledelse

Det er litt farlig å be om mer ledelseskompetanse. Da sparkes problemet over til utdanningssystemet. Jeg vil heller be om mer ledelse – fra de som sitter i ledervervene. Å lede innebærer å ta valg – og noen av dem vil være upopulære (som Fagerlis «omdøping» av HiO-biblioteket til Læringssenter).

Hvis dagens ledere viser neste generasjon hva strategisk ledelse innebærer, og aksepterer mer intern uenighet, blir det lanskje lettere å få de mange forsiktige bibliotekarene til å utvikle sine lederferdigheter.

Undervisning og forskning 2.0

Skal bibliotekene integreres i dagens (typiske) undervisning og forskning – eller i morgendagens?

Både undervisning og forskning står foran store og dype endringer – som det er lett å se i den internasjonale debatten både i Europa og USA. Jeg mener bibliotekene – som har litt avstand til den løpende undervisnings- og forskningsproduksjonen – kan fungere som frirom (laboratorier, verksteder, forsøksgårder, inkubatorer) for organisasjonlæring i universiteter og høgskoler.

Det betyr å jobbe praktisk (og teoretisk) med de nye rammevilkårene nettbasert undervisning og forskning innebærer. For meg har LATINA-kurset fungert som en slags avslutning (før neste runde) av arbeidet med digital pedagogikk som startet med videreutdanningskurset INFO 10 i 1992.

Vil de gjøre jobben?

Jeg er med på at avstanden mellom bibliotekmiljøet og læringsmiljøet er stort – både i skolen og høyere utdanning. Bibliotekarene og lærerne holder seg innenfor hvert sitt praksisfelt. Samtidig finnes det gode enkelteksempler på tett faglig samarbeid.

Det er lett å beskrive praktiske måter å handle på i forhold til dette problemet. Men er bibliotekarene villige til å betale det det koster?

Det å forandre organisasjons- og profesjonskulturer krever hardt arbeid – både i form av timeverk, oppmerksomhet, og vilje til forandring. Enkeltpersoner som prøver seg, blir ofte stoppet av kollegene – som ikke har lyst til å legge om arbeidsformene midt i livet.

Jeg ser ingen enkle tekniske løsninger (innovasjonspiller). Endringsarbeid forutsetter et samarbeid mellom engasjerte ledere og (et visst antall) engasjerte medarbeidere. Dersom lederne sier ja og ha, hjelper det ikke med dyktige folk på gølvet. En drivandes leder uten fotfolk til å gjennomføre de glimrende vedtakene fungerer heller ikke.

Praksissjokk

For å få innpass i læringsmiljøer må bibliotekarer forstå seg på læring – og spesielt på læring under de nye betingelsene. Å forstå seg på betyr først og fremst praktisk innsikt – de må selv kunne undervise og selv planlegge (enkle) undervisningsforløp.

Pedagogisk teori er ofte en blindgate – det er derfor lærerstudentene får praksissjokk. Men litt praksisrettet teori – av typen Dewey, Vygotsky, Freire og Rogers (Carl) – skader ikke ….

For å få innpass i forskngsmiljøer må bibliotekarer dels forstå særtrekkene ved vitenskapelig kommunikasjon det aktuelle fagområdet (sykepleie, juss, kjem, historie, …) – og dels forstå seg på forskningen slik den faktisk foregår i praksis. Det siste blir ofte mer synlig i vitenskapssosiologi og -historie enn i metodelære og generell vitenskapsteori,

Lunsj med lærerne

Den viktigste måten å endre andres holdninger på er vanligvis å endre vår egen sosiale praksis. Effektive handlinger skaper nye holdninger.

Bibliotekarene vet hva de kan og har. Det gjør de vitenskapelig ansatte også. Skal effektiv læring skje, må den gå begge veier. En enkel måte å starte på, tenker Plinius, er å spise lunsj med lærerne.

Ressurser

• P 100/09. Nemesis i nord
• P 97/09. Folkebibliotekenes nemesis. Livlig debatt om leseplater, læring og litteratur.