SK 19/10: Oppdrag i Oslo

Jeg har nettopp lest utredningen om oppdragsvirksomhet ved HiO-HiAk.

Den er som utredninger flest: allmenn, forsiktig og full av gode hensikter:

– I utredningsarbeidet har vi vurdert hvordan den sammenslåtte høgskolen best kan virkeliggjøre intensjonene om økt samhandling med arbeidslivet og økt fokus på de samfunnsrettede oppgavene, …  Samtidig forsøker vi å vise hvordan oppdragsvirksomhet kan bidra til økt kvalitet i utdanning og forskning.

Her er det ingen motsetninger å spore.

Dersom de ansatte bruker mer tid og energi på oppdragsvirksomhet, sier utvalgslederen, kan det bidra positivt til utdanning og forskning.

Motsetninger

Jeg støtter de gode intensjoner. Men normalt er det jo motsatt. Ulike aktiviteter – utdanning, utvikling, forskning, formidling, oppdrag og fritid – konkurrerer om vår tid og oppmerksomhet.

Våre tunge administrative systemer støtter ikke oppdrag. De timene vi har til rådighet gjennom neste studieår spikres fast i mai eller juni. De gir lite rom for å opptre som entreprenører i forhold til et dynamisk marked.

Dette er en velkjent svakhet ved komitedokumenter. Språket svever høyt over bakken. Vår daglige kamp om tid og ressurser blir ikke synlig.Når utredningen ikke er forankret i vår opplevde hverdag, blir innholdet lite relevant.

Grunnleggende for virksomheten vil være å sikre kvalitet og fleksibilitet slik at oppdragsgiver tilføres en merverdi.

Viktige stikkord i denne sammenheng er profesjonell håndtering, evne og vilje til å skreddersy tilbud, motiverte medarbeidere og at virksomheten er tilstrekkelig forankret i organisasjonen.

I kapittel 6 og 7 går utredningsgruppen nærmere inn på hvilke suksesskriterier som bør ligge til grunn, hvilke barrierer som åpenbart finnes, og hvilke insentiver og motivasjonsfaktorer som kan være relevante for en virksomhet den nye, sammenslåtte høgskolen vil kunne kjennetegnes ved.

HiO har mange dyktige fagfolk. Fleksibilitet er det verre med. Vi har en stor og sentralisert organisasjon, med lange og kompliserte beslutningsprosesser. Det sikrer administrativ kvalitet innad, men hindrer samtidig rask og fleksible respons utad.

Fugl og fisk

Dokumentet ser bort fra motsetningene mellom kvalitet og fleksibilitet, skreddersøm og standardisering, individuell motivasjon og organisatorisk forankring.  Alle gode ting skal realiseres samtidig.

I kapittel 6 nevner komiteen to barrierer:

1. Oppdragsmarkedet kan framstå som usikkert og uforutsigbart. Dette kan føre til at man blir tilbakeholden med å gjennomføre den bemanningsøkningen som må til for å drive oppdragsvirksomheten.
2. Større oppdrag vil stadig oftere bli gitt etter konkurranse med tilbud eller anbud, ofte med korte frister. Dette stiller store krav til institusjonen og kan virke som en begrensende faktor.

Begge barrierene gjelder forvaltningens ønske om forutsigbarhet og kontroll. Jeg er ikke forbauset: tradisjonelle byråkratier er lite egnet til å drive markedsrettet oppdragsvirksomhet. Forvaltere belønnes ikke for sin personlige kreativitet.

Heller ikke fagfolkene skal belønnes i det nye systemet:

høyskolen skal overta retten til … kommersiell utnyttelse av … forskning og faglig og kunstnerisk utviklingsarbeid.

Hvordan vil dette fungere i praksis, lurer jeg på? Kan jeg be ingeniørutdanningen lage en elektronisk teller som registrerer om folk går inn eller ut av biblioteket? Må jeg gi HiO rettighetene til statistikkurset jeg utvikler – pro bono – for internasjonale bibliotekarer? Vil høyskolen selge reklameplass på Plinius?

Viktige stikkord i denne sammenheng er katt og mus, lam og løve, kontroll og kreativitet …

Teori og praksis

Komiteene nevner ikke den andre store interessemotsetningen: den voksnde spenningen mellom Profesjon og Akademia.

Jeg støtter HiO-HiAk-fusjonen fordi den vil styrke høyskolene – og det planlagte universitetet – som en praksisrettet kunnskapsbedrift. Økt samhandling med arbeidslivet kan bidra til

• mer relevante profesjonsutdanninger
• mer innovasjon i praksisfeltet
• mer praksisnær forskning

Men mange på HiO ønsker å følge en annen vei. De gamle universitetene har langt bedre budsjetter enn profesjonsutdanningene.  Universitetssatsingen vekker drømmen om det gode liv i Akademia. Her kan man konsentrere seg om sitt eget fag. Her slipper vi å kjempe med yrkeslivets kravstore kunder, gjenstridige klienter og korte tidsfrister,.

I Akademias perspektiv er det ikke oppdrag, men fagfellevurderte artikler og bøker som teller.

Jeg klarer ikke å se hvordan det nye profesjonsuniversitetet kan prioritere høyverdig forskning, banebrytende innovasjonsarbeid, fremragende undervisning, profitabel oppdragsvirksomhet og tett administrativ kontroll samtidig.

Bygg på erfaringer

Utredningsgruppen åpner ballet med å lansere en virksomhetsidé:

Den nye høgskolen skal tilby oppdragsvirksomhet preget av høy, faglig kvalitet, fleksibilitet og profesjonalitet. Dette skal gjøre høgskolen til en nasjonalt og internasjonalt anerkjent og relevant samarbeidspartner for oppdragsgivere innen utdanning og FoU. Regionalt skal høgskolen være et førstevalg på utdanningsområdet. Oppdragsvirksomheten skal være en sentral og integrert del av institusjonens utdannings- og forskningsvirksomhet. For å virkeliggjøre denne ideen, foreslår utredningsgruppen en serie tiltak, omtalt i innstillingen som strategier og mål.

Jeg tror det er mer realistisk å starte med dagens praksis. I pedagogikken er det en selvfølge at vi må starte der studentene befinner seg – og ikke med en abstrakt opplæringsidé. På samme måte med oppdragene. Vi bør starte med å undersøke det vi allerede gjør – for deretter å forbedre det. De ti tiltakene komiteen går inn for (se under) mangler empirisk forankring. Jeg ville heller undersøkt dagens situasjon:

• Hvilke erfaringer har vi gjort med oppdrag og etterutdanning de siste tre-fire årene?
• Hva har fungert bra?
• Hva har fungert mindre bra?
• Hvilke virksomheter har vi i dag som er helt ut er finansiert av en ekstern oppdragsgiver.
• Hva kan vi lære av disse erfaringene?

To eksempler

Utredningen har med to eksempler på læring i arbeidslivet:

• Matforsk som ønsket å optimalisere interne arbeidsprosesser i samarbeid med Høgskolen i Akershus.
• Arbeidsplassbasert førskolelærerutdanning

Det synes jeg er positivt – men vil gjerne vite mer:

• Hvilke praktiske og pedagogiske erfaringer ble gjort?
• Hvordan fungerte disse tiltakene økonomisk?
• Er erfaringene dokumentert i noen rapporter til de aktuelle styringsorganene?

Spør oss

De to høyskolene har åpenbart rike erfaringer å vise til. Det er sikkert flere hundre av HiOs ansatte som har deltatt i ulike former for oppdragsvirksomhet og etterutdanning. For meg har det liten verdi å diskutere allmenne prinsipper i en høringsrunde. Men i likhet med mine kolleger har jeg mange praktiske erfaringer.

Utredningen sier at det er viktig at høgskolen også forsker på egen praksis med hensyn til oppdragssamarbeid. (8.2.2). Da bør vi begynne umiddelbart – ikke med et langvarig prosjekt, men med en rask innhøsting av egen erfaringskunnskap.

Så spør oss gjerne om hva VI har lært de siste ti årene.

Ressurser

• Fyll ikke profesjonene med forskere. Forskerforum 6/10.

Plinius

• SK 18/10: Spennende tider. Indre motsetninger i høyere utdanning.
• SK 15/10: Men hokken ska´n godblonke tel. Et valg mellom to goder.
• SK 12/10: Forvaltning, fag og livsverden. Er forvaltning en profesjon?
• SK 11/10: Akademi og arbeidsliv. UH-debatt og EU-framtid

VEDLEGG A

Utredningens forslag til tiltak:

1. Oppdragsvirksomheten ved den nye, sammenslåtte høgskolen defineres som all virksomhet som helt ut er finansiert av en ekstern oppdragsgiver.
2. Oppdragsvirksomheten innarbeides i høgskolens overordnede strategier og synliggjøres i strategiplaner, på basis av den virksomhetsidéen utredningsgruppen foreslår (kapittel 5).
3. Oppdragsvirksomheten skal være forankret i faglige miljøer, på fakultets- og instituttnivå. Det er et mål å ha oppdragsaktiviteter i alle fakulteter. Høgskolen skal aktivt motivere medarbeidere og ha insentiver for å bidra til økt oppdragsvirksomhet.
4. Oppdragsvirksomheten skal ha en voksenpedagogisk profil, med stor grad av fleksibilitet og evne til ”skreddersøm” i forhold til oppdragsgivers ståsted og behov.
5. En administrativ service- og kompetanseenhet på institusjonsnivå, fortrinnsvis som del av fellesadministrasjonen opprettes for å håndtere nødvendige, administrative oppgaver til støtte for oppdragsvirksomhet i fakultetene.
6. Oppdragsvirksomheten skal markedsføres under et eget, felles merkevarenavn. Viktigste markedsføringskanaler er faglige kontaktnett og gode nettsider.
7. Det opprettes et Senter for læring i arbeidslivet, som strategisk satsingsområde for en tidsavgrenset periode. Senteret skal arbeide nært sammen med fakulteter og forskningsmiljøer ved høgskolen.
8. Høgskolen bør vurdere en sterkere satsing på oppdragsforskning, herunder muligheten for nærmere samarbeid med frittstående forskningsinstitutter.
9. Høgskolen innarbeider kommersialisering i sin FoU-strategi, herunder også et dokument om immaterielle rettigheter (IPR-dokument).
10. Høgskolen styrker samarbeidet med Forskningsparken og Campus Kjeller, som aktører for kommersialisering av ideer med opprinnelse i høgskolens faglige virksomhet.

VEDLEGG B

I kapitlene 6 og 7 stiller komiteen en lang rekke krav til organisasjonen.

1. Flere oppdrag vil etter hvert forutsette at tilbudene kan leveres fleksibelt, gjennom hele året og som varierte studiemodeller. Dette stiller krav til faglig og administrativ fleksibilitet ved institusjonen.
2. I forbindelse med utlysning av stillinger må også kompetanse innen oppdragsarbeid vektlegges.
3. Det bør legges inn midler til intern kompetanseheving, både for faglige og administrative medarbeidere. Dette kan bidra til å skape nettverk internt og møteplasser både for faglige og administrative.
4. En forutsetning for å drive oppdragsvirksomhet av noe omfang er at det settes av tid i arbeidsplanene. Man forskutterer oppdrag slik at fagfolk står klar til å ta oppdragene når oppdragsgivere melder seg.
5. Medarbeidere må få avsatt tid på sin arbeidsplan til møter og nødvendig administrasjon i forbindelse med oppdragene.
6. Som alternativ til individuelle insentiver, bør midler til faglig og administrativ utvikling tilbakeføres til fellesskapet (fakultetet, instituttet, seksjonen etc.) slik at medarbeiderne i enheten ser nytten av at noen er ute i oppdragsarbeid i perioder.
7. Det bør vurderes å etablere priser for godt oppdragsarbeid for å øke fokus på virksomheten og vise anerkjennelse fra ledelsen.
8. Det er viktig at nødvendig utstyr, tilfredsstillende kontorfasiliteter og lignende stilles til disposisjon for medarbeidere som arbeider med oppdrag.
9. Det er nødvendig med en administrasjon som legger forholdene godt til rette for oppdragsvirksomhet.
10. For å motivere de interne serviceenhetene må man kunne vise til at inntjening faktisk gir overhead som tilflyter det administrative nivået.
11. Oppdragsvirksomhet må også tillegges vekt i lokale lønnsforhandlinger.

Mange krav – men hva er våre erfaringer?