P 39/10: Tre typer medarbeidere

HiO og HiAk har en tredobbelt oppgave:

1. å forberede en sammenslåing av to høyskoler
2. å etablere et nytt universitet i Oslo-området
3. å mestre den globale kunnskapsøkonomien

De tre henger tett sammen – og vanskelighetsgraden øker fra den første til den tredje. Derfor bør vi se den første i lys av de to neste.

Sammenslåing

Høyskolene satser på samling.

Forarbeidet er i full gang. Det ser ut til at den interne motstanden ved HiO har ført til en bredere prosess enn opprinnelig planlagt. Indre skeptikere og ytre sakkyndige er i sterkere grad trukket inn. Men tempo og retning er uforandret.

Noen klager over at det går for fort i svingene. Utredningene blir ikke grundige nok. Overgangen fra beskrivelse og analyse, på den ene siden, til konklusjoner og anbefalinger, på den andre, virker ikke overbevisende.

Det er sikkert riktig. Men jeg tror ikke vi kan utrede oss fram til enighet. Da prøver vi å lage løsninger før problemet er fastlagt. Problemet er todelt:

• å forstå kunnskapsøkonomien – det vil si å beskrive den analytisk på en overbevisende måte
• å skissere hvilke valgmuligheter høyskolen(e) har

Jeg tar for gitt at ulike grupper har ulike bilder av verden og veiene. Men foreløpig mangler vi både kart og mulige veivalg.

Gruppene

Ved HiO, som jeg kjenner best, ser jeg ulike grupper med ulike interesser. For å sette ord på dem, har jeg skilt mellom praktikere, akademikere og forvaltere.

• Praktikerne holder fast ved arbeidslivet og dets faglige tradisjoner. Utøverens virke er fagets kjerne.
• Akademikerne tar forskningsuniversitetet som modell. Forskning skal prioriteres, og undervisningen skal være forskningsbasert.
• Forvalterne ønsker først og fremst å styrke den administrative makten. Organisasjonen skal styres rasjonelt – ved hjelp av våre systemer.

Alle har rett – på sine premisser. Det er ikke løsningen, men problemet vi er uenige om. Når alle tre sitter i samme komiteer og utvalg, vil resultatene – i form av dokumenter –  preges av tautrekkingen mellom de tre.

Underskriftskampanjen fra de ansatte – som uttrykker grasrotas eller arbeiderkollektivets makt – har imidlertid bidratt til en friskere og åpnere debatt. En av de tydelige stemmene fra Akershus er Eivind Rivrud.

Styring og ledelse

Rivrud vil skille klarere mellom styring og ledelse:

• styring kan i større grad enn ledelse sies å hvile på ulike former makt
  
• ledelse på sin side oppfattes å hvile på tillit og på relasjonen mellom ledet og leder

Det betyr, tenker Plinius, å støtte fagpersonalet mot forvalterne.

• Strategisk ledelse handler om kontroll og balansering av eksterne og interne krefter, altså om styring mer enn om ledelse.
• Man sier ledelse, men snakker om styring.

Makt i tåka

Rivrud ser nøye på styringsdokumentene. Det er ofte lurt:

Rektorenes utvalgte kritiske suksessfaktorer …  kan leses som et lite lærestykke i strategisk tilnærming. Av ti kulepunkter handler tre om ledermakt:

• Klar forankring i toppledelse og styre
  
• Synlige toppledere
  
• Godt samspill mellom styre og toppledelse

Makt er en del av vår daglige virkelighet. Men ordet makt unngås i det lengste. Alle vil styre seg selv, og mange vil styre andre. Men ingen vil ha begrepet makt knyttet til sin egen posisjon.

Når makten gjemmer seg i tåka, blir det vanskelig å føre realistiske samtaler om reelle motsetninger.

Jeg – en medarbeider

Rivrud fortsetter:

To kulepunkter nevner ansatte og da i ganske tingliggjørende og dels passiviserende form:

• Medarbeiderdeltakelse – samarbeid med og ansvarliggjøring av – fagforeningene
  
• Medarbeidere må aktiviseres, engasjeres og ta ansvar

På vår felles vei mot universitetet bør vi kanskje velge mer likestilte formuleringer. Fagforeningene representerer økonomiske, faglige og politiske interesser. Medarbeiderne er profesjonelle fagfolk på høyt nivå. Siden ansvar og makt henger sammen, bør de ta – eller få – både makt og ansvar. Vi blir ansvarlige ved å få reell innflytelse, makt og myndighet.

• Ingen kulepunkter framhever medarbeideres kompetanse eller dedikerte faglige ansatte som en positiv kraft eller som forutsetning for et vellykket prosjekt.

Jeg liker også godt at han viser til flere av organisasjonsteoriens klassikere:

• Så, for ordens skyld: både strategi, styring og ledelse er nødvendig i målrettede organisasjoner, men i ulike blandingsforhold avhengig av oppgaver og situasjon (gammelt situasjonsteoretisk jungelordtak; Weber, Burns & Stalker, Woodward, Mintzberg med mange fler).

Ressurser

• P 38/10: Gummitapperne. Der oppkjøperne har monopol.