Scenarier som verktøy

Denne teksten ble skrevet høsten 2004, samtidig med essayet Kniven på strupen..

Hva er scenarier?

Scenarier er en type beslutningsverktøy. Scenarier er formet som fortellinger om framtida. De beskriver flere mulige (eller tenkelige) utviklingsveier i framtida, med et langt tidsperspektiv – vanligvis minst ti år.

I innledningen til Energiscenariene 2020 beskriver Olje- og energidepartementet scenarieverktøyet slik:

Scenarier er – kort sagt – spesielt konstruerte historier om framtiden som skal belyse et komplekst felt. Scenarier er mer rettet mot ny forståelse enn mot korrekte forutsigelser. Poenget er å skildre et sett av mulige framtider – i flertall – som viser hva som kan skje, ikke fastslå hva som kommer til å skje. Et scenario kommer derfor aldri alene. …

Scenarier søker å formidle en langsiktig helhetsforståelse hvor det nettopp er samspillet mellom mange faktorer og drivkrefter som er avgjørende. …

Gjennom å bli kjent med scenarier, skal man kunne lære å kjenne også de drivkreftene for forandring som allerede har begynt å påvirke vår situasjon og som kan komme til å øke sterkt i betydning. Scenarier skal også kunne utfordre veletablerte virkelighetsforståelser og problematisere utviklingstrekk som ellers gjerne tas for gitt. …

Scenarieprosesser

Den norske bibliotekbransjen er liten sektor i norsk samfunnsliv. Hele miljøet består kanskje av rundt fem tusen mennesker: bibliotekarer, andre bibliotekansatte, ansatte i bibliotek- og kulturforvaltning og noen få spesielt interesserte personer fra nærskyldte bransjer og yrker: kulturpolitikere, forfattere, forlag, oversettere, o.l.

Når det gjelder organisering, er bransjen er preget av svært mange små enheter – helt ned til små bibliotek med ett årsverk eller mindre. Selv de aller største bibliotekene – Nasjonalbiblioteket, Universitetsbiblioteket i Oslo og Deichmanske bibliotek – er bare mellomstore bedrifter med et par hundre ansatte. Denne lille sektoren er imidlertid tett organisert, med tallrike faglige og forvaltningsmessige relasjoner på kryss og tvers.

Det må være lov å si at bibliotekbransjens interne omstillingsevne – det vi har klart å få til på egen hånd – har vært begrenset. I en årrekke satt de tre viktigste nasjonale aktørene, Nasjonalbiblioteket, Statens bibliotektilsyn og Riksbibliotektjenesten, på hver sin tue – ute av stand til å ta et samlet grep i forhold til den raske digitale utviklingen.

Dette bidro til å svekke den faglige og prinsippielle debatten om bibliotekenes framtid. Debattantene hadde så mange interesser å ivareta, at de ikke var innstilt på åpne diskusjoner uten sikkerhetsnett.

Nå har Tilsynet og RBT blitt smeltet inn i ABM-utvikling, mens Nasjonalbiblioteket har blitt grundig reorganisert. Jeg tror dette har styrket handlingskraften.

Arbeidet med Norsk Digitalt Bibliotek har kommet godt i gang – lenge etter at britene, danskene og finnene kom på banen. Den nye bibliotekutredningen ledes av ABM-utvikling, men Nasjonalbiblioteket er også tungt inne:

Det må leggjast vekt på å finna løysingar for heile biblioteksektoren som inneber ei optimal utnytting av dei ulike funksjonar ABM-utvikling og Nasjonalbiblioteket kan fylla. Dette krev nær kontakt mellom dei to institusjonane. Fra mandatet

ABM-utvikling har varslet at scenarieteknikker skal brukes i utredningsarbeidet. Terje Osmundsen holdt foredrag om scenarier på biblioteklederkonferansen på Gardermoen (program – PDF) og referansegruppa skal diskutere scenariebruk på sitt møte i oktober.

Men det er fortsatt stor avstand mellom de mest endringsvillige og de mest forsiktige delene av bibliotekmiljøet. En student sendte meg nylig dette sitatet, fra professor Ole-Andreas Rognstad (Morgenbladet, 17.09.04):

Bibliotekarsektoren skriver høringsutkast og klager sin nød, og ber departementet ta ansvar innenfor de lover som gjelder. Behovene kunne nok ha vært mer ambisiøst formulert.

Dersom en investering i scenarier skal være fruktbar, er det nødvendig å klarlegge hensikten med scenariene. La meg beskrive noe jeg selv har opplevd.

En personlig erfaring

I 2001 skrev jeg fire alternative scenarier for Høgskolen i Oslo: HiO 2010. Høgskolen i Oslo ble opprettet i 1994, ved sammenslåing av mer en tjue selvstendige utdanningsinstitusjoner.

«Felleskulturen» var et konglomerat av ulike oppfatninger om hvordan verden skulle tolkes og ting skulle gjøres. Hensikten med tiltaket var å bidra til en debatt om høgskolens strategiske utfordringer – forankret i en noenlunde felles virkelighetsforståelse.

Prosjektet, som ble finansiert av Høgskolen sentralt, var ganske lite (fire månedsverk). Takket være Høgskolens ledelse ble resultatet presentert med fynd og klem – på et arrangement med foredrag, dramatisering, videosnutter, scenarieavis og diskusjon. Engasjementet var stort der og da – men det viste seg umulig å få noe debatt i Høgskolens åpne fora om de strategiske spørsmålene som ble reist.

De fire scenariene var, etter min mening, realistiske nok. De løftet fram sentrale problemer og motsetninger ved høgskolen rundt år 2000. Jeg hadde på dette tidspunktet arbeidet i miljøet i åtte år. Det var heller ingen som kritiserte scenarienes relevans.

Men opinionsledere og beslutningstakere ønsket åpenbart ikke å diskutere disse problemstillingene i åpne fora. I månedene etter presentasjonen prøvde jeg både muntlig og skriftlig å lokke til debatt. Tausheten var øredøvende.

ABM-scenarier

Jeg tror det kan være riktig å si (fra Kniven på strupen):

Gode scenarier er sjelden populære. Det viktigste poenget med scenarier er å skape brudd. Scenarier trekker fram andre faktorer enn de vi tenker på til daglig. De framhever bristende forutsetninger og uløste spørsmål. De legger nye premisser for debatten. …

Scenariet er både en litterær sjanger og et beslutningsverktøy. Den litterære delen er enkel. Det er ikke vanskelig å skrive treffende scenarier – hvis man vet hvordan. Det er mye vanskeligere å få til gode prosesser rundt scenariene.

Bibliotekutredningen har i utgangspunktet to store målgrupper: bibliotekbransjen og myndighetene. I forhold til målgruppene kan scenarier, for å si det enkelt, brukes på tre måter:

1. som et uforpliktende samtaletema
2. som et middel til læring og dypere forståelse
3. som basis for en forpliktende beslutningsprosess

Det er lett å oppnå det første. Det er krevende å oppnå det andre. Det er meget vanskelig å oppnå det tredje. Når det gjelder scenarier, er resepsjonen minst like viktig som produksjonen.

En populær metode

Det er for tida stor scenarieaktivitet i Norge. På nettet finner jeg en rekke løpende prosjekter.

Hvordan disse prosjektene blir gjennomført og anvendt varierer sikkert mye fra sektor til sektor. Generelt tror jeg vi kan si: et scenarieprosjekt som ikke er godt forankret i miljøet, gir ikke reell læring – og slett ikke noe godt grunnlag for beslutninger.

Ved høgskolen var scenariene skrevet på bestilling – ikke utformet av aktørene selv. Jeg arbeidet sammen med en liten rådgivende gruppe – mens den egentlige målgruppen var de sentrale fagpersonene ved alle utdanningene.

De mest virkningsfulle scenarieprosjektene er de som foregår i åpne fora og som trekker sentrale aktører inn i den konkrete planleggingen. Disse aktørene omfatter både de som sitter i sentrale beslutningsposisjoner og de som på andre måter har faglig eller politisk autoritet (opinionsdannerne).

Et skriveoppdrag til et konsulentfirma kan ikke erstatte en engasjert debatt innad i bibliotekmiljøet – om framtidas utfordringer og om bibliotekenes mulige svar. Et solid firma vil sitte på mye kunnskaper om scenarier som verktøy – og kan være en god partner i arbeidet.

Men jeg tror ikke noe norsk «framtidsfirma» har tilstrekkelig innsikt i bibliotekarenes språk og selvforståelse til å gripe dem om hjerterota. Sektoren er liten og ganske så særpreget.

Norges forskningsråd ser framover

Hvis jeg skal peke på en modell, ser det ut til at Forskningsrådet har et godt grep om de framtidsrettede prosessene de nå organiserer:

Forskningsrådet tar nå i bruk foresight og dialogbaserte arbeidsformer. … Forskningsrådet ønsker en bred og åpen dialog om prioriteringer i forsknings- og innovasjonspolitikken, noe de pågående fremtidsprosjektene innenfor havbruk, bioteknologi, materialteknologi og IKT skal bidra til. …

Troen på prognoser og klassiske planleggingsmetoder er på retur. Foresight vinner terreng i Norden og EU. Feltet er dynamisk og uoversiktlig, og disse nettsidene er ment som en ressurs for alle som vil sette seg inn i fenomenet.

Dialogbaserte åpne arbeidsformer er altså sentrale. Hvordan ville Forskningsrådet formulert bibliotekoppgaven i et framtidsperspektiv? Kanskje slik:

«Bibliotek Norge 2020» skal ta i bruk foresightanalyser og -teknikker for å utvikle fremtidsscenarioer og gi strategiske anbefalinger for hele den norske biblioteksektoren. Målet er å utvikle et landsdekkende nettverk med et sømløst bibliotektilbud til alle grupper i befolkningen.

Bibliotekenes tjenester skal omfatte alle medier og de skal fremme formidling, læring og flerkulturell forståelse.

Hensikten med scenarier – eller mer åpne former for framtidsdiskusjoner – er å frigjøre tankene, ordene og læreviljen. Scenarier må, med andre ord, designes på to nivåer:

1. innholdsdesign: hva sier scenariene?
2. prosessdesign: hva sier aktørene?

Den største faren utrederne står overfor i den grunnleggende, framtidsrettede, prinsippielle delen av arbeidet er

1. at aktørene tier stille
2. at aktørene fortsetter å snakke som før

I planleggingen av bibliotekscenarier er det sikkert lurt også å se nærmere på de internasjonale erfaringene. Men engasjementet må komme innenfra.